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\\\关键点
\\
- 看到领导风格在自组织型团队中的影响\\t
- 明白在工作环境中让生产率和积极的工作态度达到平衡状态的重要性\\t
- 了解每个区域的影响因素\\t
- 得到评估团队平衡点的工具\\t
- 得到复盘的新想法\
你有没有遇到过那种令你怦然心动，渴望加入的团队？如果你曾经仔细审视过这种团队，可能会发现他们的状态在以人为本和结果导向之间达成了一种完美的平衡。如果你想看看自己的团队跟这种状态还有多大差距，请参照本文中提到的练习试一试。我相信在提出正确的问题并得到正确的答案之后，你就能够找到属于你们自己团队的完美状态。
\\20世纪60年代，Robert Blake和Jane Moulton对各种领导风格进行了深入的调查研究，他们发现，领导风格可以从两个维度衡量：以人为本和关注结果。他们创建了一个用来阐明领导风格的坐标。
\\
他们指出，领导风格会影响到团队协作，并且本文以此为出发点建立了一个评估团队动态和健康状况的基础。
\\长期以来，工作组织的概念一直在进化。除了敏捷实践者们，还有很多人也发现了自组织的团队效率会比较高。一个表现优秀的团队并不一定会有一个强有力的管理者，但这并不是说在这样的团队中缺乏领导力；在这样的团队中，领导力是分散在各个团队成员中的，并没有集中到一个人身上。
\\这种领导力分散的现象并不能说明Blake和Moulton的结论已经过时了，关注人员和结果，并让两者达到平衡对团队来说依然非常重要。为了检查团队中是否存在这样的平衡，Alexis Phillips和Phillip Sandahl以Blake的领导力坐标为基础，提出了一个模型。他们将管理侧的“以人为本”转换成对团队积极性的评测，以反映团队的精神状态和工作愉悦程度。他们将“关注结果”转换成团队生产率，表示交付结果的成效。他们将每个领域的关键能力都一一提炼出来，令人惊奇的是，他们得出的结果列表跟敏捷的思维定式高度一致。
\\Phillips和Sandahl提炼出了下面这些团队积极性因素：
\\- 信任—所有团队成员彼此之间都相互信任。\\t
- 尊敬—将所有人都当作宝贵的合作伙伴。\\t
- 沟通—非暴力沟通的重点是解决方案。\\t
- 交互—给出反馈，接收反馈，并将冲突当作改进的机会。\\t
- 友情—团队成员能感受到同理心，会表达善意，并且彼此都是朋友\\t
- 乐观—团队成员能看到积极的方面。\\t
- 价值观的多样性 — 多样性能激发新点子和不同的观点。\
他们的生产率因素是：
\\- 目标和战略— 团队有清晰的产品目标和愿景。优先级已经确定。同事们会对目标的实现做出迅速反馈。\\t
- 齐心协力 — 人们能感受到和这个愿景之间的联系，能让个人目标跟团队目标保持一致。\\t
- 问责制 — 所有人都竭尽全力并且认为自己要为产品负责。\\t
- 资源 — 除了简单呈现出完成工作所需的技能和设备之外，这个因素还允许团队去寻找或请求缺失的资源\\t
- 决策制定 — 团队被鼓励在他们那个层级上做决定。\\t
- 积极性 — 这表明他们能够接受变化，并且有创造性。\\t
- 团队领导力 — 团队作为一个集体有很强的领导力，意味着在任何特定情况下，团队的“本地领导”将会接受邀请，鼓励团队朝同一个方向前进。\
我们来看一下团队处于Blake和 Moulton坐标中的某个象限中时会发生什么：
\\
如果不能同时关注积极性因素和生产率因素，一个团队可能会被消耗殆尽，或者无法交付产品，也有可能两种情况同时出现。要避免这种局面，生产率和积极性应该随着时间不断升级。我会鼓励每一位敏捷大师和敏捷教练去理解这些思想，并把积极性和生产率的概念运用到他们在团队里的日常工作中去。
\\优秀的敏捷大师会鼓励他的团队在这两个领域持续改进并保持平衡。要改进首先要知道自己所处的位置。我曾经用过各种不同的练习，来帮助各种团队去发现定义一个高效工作风格的机会。接下来我会介绍一些这样的练习，它们都以Esther Derby 的为基础，使用了在积极性和生产率之间取得平衡的概念。
\\练习1：创建一组价值准则
\\这项练习的目的是为团队定义一组共同的价值准则。
\\在定义工作共识，解决隐藏的团队冲突，或进行加强相互了解的团队建设活动时，都可以用到这项练习。
\\第一阶段：阐述意图
\\时长：不超过5分钟
\\解释这次会议期望得到的结果，比如“对于一个团队来说，仅仅有共同的目标是不够的，为了达成工作上的共识，我们还需要有共同的价值观。所以今天我们会花点时间探讨一下我们的价值准则。但在开始之前，我们先来做个游戏。”
\\第二阶段：活跃气氛
\\时长：不超过10分钟
\\根据团队的情绪和房间的大小找一些适合的活动。要求人们做些事情来展示团队精神，展示团队成员的多样性，或者相反地，提炼团队成员的相似性。
\\如果不知道该做什么，可以去本文末尾提供的链接中看一下。那里有很多简单的游戏和可供教练参考的好主意。不要把游戏搞得太复杂，要确保所有团队成员都参与。如果游戏能让人们走出自己的舒适区就更好了。好好玩！这个时间是不会被浪费掉的。
\\结束的时候，问问团队成员们对彼此有什么了解。
\\这里有个名叫风向变了的游戏供你参考：
\\- 找一些椅子围成一圈（椅子的数量要比人数少一把）。\\t
- 让人们坐到椅子上。没有椅子的那个人站在圈子中间，说一句下面这样的，完整的句子：“风向为了像我这样.......的人变了”—比如说，“风向为了像我这样养了一条狗的人变了。”\\t
- 符合句子描述的人要站起来，然后尽快去找另一把被让出来的椅子坐下。（不能回到自己刚刚让出来的椅子上。）没得到椅子的人开始下一轮风向变化。\\t
- 玩过几轮之后，问问大家他们对同伴有哪些新的认识。\
第三阶段：产生见解
\\时长：30分钟
\\现在是讨论价值准则的时间了。介绍积极性和生产率，并说明它们的重要性是相同的。你可以给大家看上面的图。
\\根据你的舒适程度，可以从下面选择不同的选项继续讨论。
\\选项1：把上面提到的所有积极性和生产率因素的能力都打印出来，每种能力一张卡片。（应该有14张卡片。）把这些卡片放到桌上，要求大家按照能力的归属分类，把属于生产率因素的卡片和属于积极性因素的卡片分开。开始讨论这些词汇对团队来说意味着什么。
\\选项2：带上敏捷宣言，或者要求大家回想一下敏捷的价值准则和原则。问问哪些价值准则对他们来说是重要的。你们可以讨论这些价值准则中哪个会影响生产率或积极性。
\\选项3：要求大家各自写出在他们工作中最重要的三个价值准则。把团队中所有成员的答案收集起来，并让他们描述自己对这些价值准则的理解。讨论这些价值准则中哪些会对积极性产生影响，哪些会对生产率产生影响。记住，你最后会得到一组独一无二的价值准则列表—可能令人感到吃惊。
\\这里只是举了几个例子。你可以根据团队的情况使用任何方法。你想要的是定义一组共同认可的团队价值准则。把它们按积极性和生产率分类更像是一种激发大家讨论的工具，实际上我们的目的并不在于此。
\\第四阶段：创建一个计划
\\时长：30分钟
\\请大家对这些价值准则按优先级排序。你可以用“必须有”和“最好有”这样的标签。对于每一条被标记为“必须有”的价值准则，请人们说出哪些行为体现了这一准则，或者什么行为会破坏它。对讨论结果进行调和，以使其符合你们团队共同的价值准则或工作共识。完成后，把完整的清单展示出来，再次询问所有团队成员，他们是否全都认可。得到证实后，把价值清单放到团队的工作区域里，确保大家都能看到。
\\结果
\\我用这个练习主要是为了达成工作共识。我建议看一下每个团队成员所选择的价值准则。它可以帮你更好地理解同事的行为。
\\我从来没遇到过只选择一个领域（生产率或积极性）的价值准则的团队，但确实有的团队会从自己觉得舒服的那个领域挑选更多的价值准则。我不是要逼大家达到平衡，只是会把我的观察结果展示出来。
\\对于大多数人来说（特别是在IT行业），谈论生产率要比谈论积极性和解释他们期望看到哪类行为更容易。信任或尊重很难描述，但它们最终还是会出现在列表中。
\\下面这个工作共识是在现实生活中做完练习取得的成果。
\\目标：“每个冲刺和故事都有清晰的可接受标准，所以在疏导贝格乐（backlog）时要检查它。可视化布局最迟也要在规划过程中创建好。”
\\可审计能力：“我们的代码是可审计的“：
\\- ”没有评审的代码不能签入。“\\t
- ”修正bug永远是优先级最高的任务。“\\t
- ”单元测试的覆盖率至少要维持在75%的水平。“\
战友情：每次冲刺至少去喝一次啤酒。
\\尊重：“尊重时间。不要迟到。不要拖延会议。下午4点之后不能开会。”
\\沟通：“凯特在家里工作的时候，给她打手机，不要发邮件。”
\\客户交互：“每周二的下午1点，某某公司的一个操作员会加入电话会议来回答问题。”
\\如果规则写下来了，大家通常都能自觉执行。这就是由团队成员自己制定规则最大的好处，靠公司政策达不到这种效果。团队中不会有人羞于谈论达成了工作共识中的约定；他们不需要靠敏捷大师或经理替他们说出自己的关注点。
\\我还见过团队成员之间发送下面这样的消息：
\\- “嗨，下周是我生日。下礼拜五组织我们的每月聚餐怎么样？”\\t
- “马克，已经4点了。我们先到这，因为我必须去学校接孩子。请检查一下漏了什么，以便我们在明天的每日例会后继续。”\\t
- “伙计们，我今天早上要被气死了。昨天晚上有三个测试失败了，居然没人关心。我已经搞定了，但我们的约定不是这样的。”\
不遵守我们自己给自己制定的规矩要比忽视别人给我们定的规矩困难得多。
\\我的团队还发现了另外一个好处，他们可以修改自己的规则。如果你创建了一个不能正确发挥作用的规则，只要推动团队去修改它就好。
\\高级管理者们通常会问我怕不怕团队滥用这项权力。我会告诉他们我一点也不担心。从2008年开始，我就摒弃了大部分外部政策，而是让我的团队告诉我他们需要什么。
\\不过我确实被吓到过一次，那次大家表示要采用轮班制，而且还是远程的，远程轮班制！他们指出，由于资源存在瓶颈（设备不足），让全体团队成员同时工作太困难了。因此他们定了一条规矩，指出在有更多设备到位之前，他们只会在工作日的下午1点到3点之间来办公室，剩下的时间他们会独立完成各自的工作。我怕了！担心他们的工作效率。甚至担心他们不干活。担心这会影响沟通。担心这会破坏公司政策！
\\我们预计新设备会在5周之内到位。我深吸了一口气，同意了。
\\新设备到位时间还比我们预期的早了一点，但这条规矩我们执行了一年多，因为它完全没问题。团队成员们展现出了他们最好的状态，并且交付的结果超出预期。他们创建了一个内部工作安排，引入了协助沟通和远程协作的新工具。其他时区的团队感到很开心，因为他们总是能马上跟这个团队中的某个人取得联系。这个应对资源短缺的方案，还在团队内部建立起了信任感和积极性。
\\练习2：状态评估
\\这个练习的目的是定义团队当前的状态，并创建一个状态推进计划。
\\这个练习对复盘有帮助。当团队结构发生变化，或者交付、协作等出现问题，以及诸如此类的状况出现时，你可以通过这个练习打消疑虑。在每经过两个冲刺之后，都应该做一次这个练习，以便检查团队是否注意到了他们的改进。
\\第一阶段：让人们听到自己的声音
\\时长：不超过5分钟
\\问一问“今天团队里的天气如何？”你可以要求每个人做出口头陈述，或者打印出表示各种天气状况的图片，比如阳光明媚、阴云密布、下雨、大风、下雪等，然后让人们选一张，并问问为什么会选了那张。这会鼓励人们表达自己的观点，并且这些反馈可以帮你归纳团队的心境。对这些答案要全盘接受，不要评判。你可能会听到有人说，“今天太冷了，因为空调坏了”，或者也有人说，“我的心情像在春天里一样美丽，因为我正期待用户给新推出的功能一些正面的反馈。”
\\第二阶段：布置舞台
\\时长：20到30分钟
\\像下面这样介绍练习的目的：
\\复盘的目的是评估当前的工作方式，并找出可以持续改进的机会。评估工作质量是可能的办法之一。但不要把它跟产品质量混为一谈。工作质量由两个因素构成：生产率和积极性。我们来看一下，作为一个团队，我们的生产率和积极性是怎么样的一个情况。
\\生产率是工作的效率。我们达成目标了吗？我们做出优秀的产品了吗？
\\积极性衡量的是工作态度。我们喜欢做正在做的事情吗？我们喜欢这个工作氛围吗？
\\我们是这样呈现那些因素的。
\\
发挥你的创造性，在地板上创建一个二维坐标。可以用胶带做出坐标轴，或者给房间的边角贴上标签。关键是分出界限明确的区域，并且从一个区域移动到另一个区域需要做出真正的、物理意义上的动作。邀请团队成员们到这个舞台上来扮演角色。告诉他们这个环节是要收集不同区域的行为信息。
\\请大家到区域A中，并告诉他们要用这个位置的视角看待问题，所有行为都要表现得像真的处于这个区域中一样。给他们一分钟去理解处于这个位置的角色。问问他们感觉如何，他们如何看待自己的工作，如果有新成员加入团队，会发生什么。要确保每个人都发言了。
\\接下来让团队成员们到下一个区域中去，重复刚才的练习。按A、B、C、D的顺序在每个区域中都做一遍。
\\第三阶段：收集数据
\\时长： 5分钟
\\在挂图上画出同样的坐标，要求团队中的每位成员写下他们对下面这两个问题的评估：
\\- 我们现在在哪里，即团队的当前状态；\\t
- 从现在开始到接下来的一到三个冲刺后，他们希望到那个区域，即期望达成的状态。\
要求他们反映出在上一个阶段提供的描述。
\\你可以决定是否让他们以匿名的方式用便利贴提供这些数据。
\\第四阶段：产生见解
\\时长：30分钟
\\查看前一阶段得到的结果。专注于当前状态与期望状态差距最大的那些区域。
\\你可能会发现团队中的成员对实际状态或期望状态的评估并不一致。如果团队成员们的某些观点差异很大，要重点讨论那些有差异的地方。尽量找出他们形成那些看法的根源。让人们把自己的观点和期望讲出来。
\\这里有一个真实的案例：
\\敏捷大师：Ann，你给我们的生产率打了个低分，Tom，你的评分是中等。你们能深入地讲一下是根据什么打分的吗？
\\Tom：我们的速度仍在提高。这次迭代交付的故事点比上次多了三个。我真的觉得我们做得挺好的。
\\Ann：是的，我们这个迭代交付的故事点确实多了，但单元测试的覆盖率降低了，并且我们到目前为止连一个自动化的功能测试都没创建过呢。我们在这个区域中的技术债越来越多了，并且我非常担心很快就要付出代价了。我们只关注其中一个方面，忽略了其它的方面，这跟我们在工作共识中作出的承诺不符。
\\敏捷大师：你们说的这些是关于履行已完成的定义的问题，是吗？我们来讨论一下细节，以便确保大家的理解是一致的。
\\另外一种可能是团队成员在当前和期望的状态上达成了一致，但在那些价值准则上有很大的差距。要重点讨论那些能达成新状态的想法。
\\你可以用头脑风暴或任何其他对你来说好用的创造性方法。比如说，敏捷大师可以说：“在这张图里，我看到我们的生产率跟期望的状态很接近，但我们的积极性水平应该更高。我们来想一想，该如何提升团队的精神状态。我想要提醒你们，在这个阶段，任何想法都是有益的。不要对任何想法持批评的态度，但你们可以修改任何想法，或提出新的想法。”
\\第五阶段：决定做什么
\\时长：10到15分钟
\\记录下所有的想法，并要求团队成员按重要性对他们排序。你可以用无声排序或点投票的方式。挑出最重要的三个想法，询问团队成员他们是否选择在下个冲刺中试验这些想法。创建一个计划来实现它们。
\\结果
\\这个练习遵循的是检查然后调整的敏捷原则。敏捷团队通常会从行动和结果的角度对过程进行检查，然后进行调整。这有助于团队从更大的格局查看团队的环境。我发现这个练习也可以帮助人们超越他们现有的思维模式。在做这个练习时，人们产生的想法跟简单地总结“什么是好的，我们能改进什么”时不同。人们会在讨论中引入更多以前的经验。
\\我发现在这个练习中，很重要的一个环节是让大家走过坐标系中的所有状态域，最终停在高性能区。这会帮助人们建立起激励他们改变的愿景。
\\曾经有一次，当那个团队站在D区时，其中一位成员说：“我觉得复仇者就是这样的。我们想不想成为复仇者？”他们喜欢这个想法。“复仇者”成了他们的官方称呼，并且每个团队成员都从那个电影中选择了一个自己喜欢的角色做头像。他们得到的是一个帮他们跳出去思考的工具，以及一个把团队团结在一起的粘合剂：“来吧，让我们像钢铁侠一样解决掉这个问题；”“什么？这个故事的价值远超过13个故事点。测试集要比雷神之锤还重。”在将状况和行为跟他们喜欢的电影角色做比较后，他们还能更中立地处理冲突。这个特殊的团队不需要平和的氛围。他们喜欢有持续不断的压力来推动他们达成目标。
\\在另一个团队中，有人说：“我曾经在一个处于领域A中的团队里工作，那太恐怖了。我讨厌那份工作。我们彼此从来没有交谈过。管理方式是结果驱动的。我们从来没做为一个团队对结果负责，而是作为一组单个的个体。我从来没分享过我的想法，就好像别人会把它们偷走一样。如果我再碰到那种状态的团队，我会马上退出。”在这个案例中，分享恐惧和沮丧有助于消除疑虑。当心！在布置舞台的时候，我已经问过他们是否在处于A、B、C或D区域的团队中工作过，并且最终他们总会回顾起所有过去的和身边的项目。需要有非常强的缓和技能才能把他们拉回正轨来谈论当前项目；否则复盘就会被破坏掉。
\\我还曾经观察到一个锚固过程，所有团队成员都会选择跟第一个投票的差不多的地方。匿名投票更安全，或者让个性最强的人（每个团队都有自己的非正式领导）最后投票。
\\以我的经验来看，团队通常会就积极性达成一致。难以描述的事情容易感受到。另外，除非团队内部有冲突，一个团队一般不会把积极性当作第一个要改善的区域。选择权永远在团队手里。
\\在讨论生产率时，我发现人们倾向于以一种不太积极的方式关注细节。你可能听说过这样一些低劣的借口：“这不是我们的错。是需求不清晰；”“我们的设备太烂；”“John破坏了主干道，并且因为他请了病假，三天了还没修好；”“我没有这方面的工作经验，所以进展比较慢。” 面对这种情况时，需要快刀斩乱麻，我明确地指出这种行为：“我能从这句话里听出批评或者解释的味道。这不是我们想要的。如果你关心这种局面，想想你能做什么来改变它。”经过一两次交锋后，人们一般会开始做出更有建设性的思考：“好的，下次我会看看我有疑问的那些地方，我会在实现之前问一下大家，或者呼叫PO确认；”“或者我们可以要求更新构建环境，如果有帮助，我可以统计一下执行构建和基本的测试需要多长时间；”“为了理解这段代码，我可以跟Andrew结对编程。”
\\如果人们在负面情绪中陷得太深，以至于无法改变思考方式，我会打断会议，然后让大家做一些有激励性质的活动，以此来提升情绪。我感觉人们在这种低落的状态下创建出来的计划以后都迟迟得不到执行。
\\依照我的经验来看，每个团队都有自己想要达成的状态和工作方式。我一般会假定高效的生产率和积极的状态是每个人的目标。但实际情况并非如此。我遇到过把理想状态放在A和B之间的团队。在这种状态下作了两次冲刺之后，他们最终决定要向前推进。
\\练习3：重新评估价值
\\这个练习的目的是检查团队的价值准则是否发生了变化。这个练习可以在上一次复盘之后来做。
\\第一阶段：让人们听到自己的声音
\\时长：不超过15分钟
\\向团队成员们展示你们的工作共识和团队价值准则，要求每一位团队成员选择对他们来说最重要的一句话。并要求他们对自己的选择进行评论。
\\第二阶段：布置舞台
\\时长：5分钟
\\像下面这样描述这个练习的目的：
\\这次复盘的目的是为了检查一下我们的表现和态度是否沿着正确的方向发展。
\我很乐意提醒你，生产率是工作的效率。我们达成目标了吗？我们生产的是优秀的产品吗？\积极性衡量的是工作态度。我们喜欢自己正在做的事情吗？我们喜欢现在的工作氛围吗？\在这之前，我们已经评估了自己所处的位置，并且选出了我们期望达成的状态。（向大家展示练习2中得到的实际状态和期望状态。）接下来要把我们当前的状态加到这张图中。\\交出马克笔，鼓励大家在图上添加新的数据点。跟大家一起检查一下哪些区域还需要进一步评估：“我看到我们的积极性比上次提高了，但生产力有轻微地下滑。我们把它当作今天的重点好不好？”
\\做好心理准备！你无法预测大家会选择什么。只要跟随他们的建议就好。
\\第三阶段：收集数据
\\时长： 30分钟
\\为所选区域创建一个能力雷达图。最简单易行的办法是在地板上放上标签、胶带，或者其它任何可以把房间分成不同区域的东西。你可以用上面提到的积极性和生产率因素，或者在练习1中创建的价值准则清单。我选择的价值准则通常或者只来自于生产率因素，或者只来自于积极性因素，但你可以把它们混在一起。把这些因素写在单独的便签上，然后像下图这样放到各自的区域中。一定不要忘了加一个?域。谁也不能保证自己的清单是完整的。
\\
要求团队成员们走过这些域，以便提醒他们自己每个因素意味着什么。
\搜寻团队中的长处。你可以使用下面这些问题：\\- 你觉着这些因素中哪个是比较强的？\\t
- 哪个因素是团队最大的资产？\\t
- 你提升最多的是哪个区域？\\t
- 你会在哪个区域给自己打最高分？\
要求团队成员们站到自己选择的领域上，同时要求他们分享自己的观点。如果需要的话，可以继续提问以便深入了解，比如“是什么帮你改善了这个？”那些愿意使用未被列出的区域的人可以选择带有问号的那个领域。
\\接下来寻找要提升的区域。你可以提出下面这样一些问题：
\\- 在这些因素里，你们缺少的是哪些？\\t
- 如果必须选一个可以帮你达成更好表现的区域，你会选哪一个？\\t
- 你现在愿意改善哪个区域？\\t
- 在这些区域中，你觉得哪个是你得分最低的区域？\
再次要求大家站到自己选择的领域上。带问号区域的用法跟上面一样。
\\观察一下发生了什么。你可能会发现一个或多个长处和弱点。有些区域有可能会出现相反的两种观点，有人把它当作长处，同时也有人把它当作弱点。记下来，在下一阶段要重点关注这个。
\\第四阶段：产生见解
\\时长：20分钟
\\开始产生那些能让你们作为一个团队整体前进的行动提案。比如说，敏捷大师可能会说：
\你们当中有很多人将可审计能力作为我们构建优势资产的基础。还有，你们选择了积极性作为发展区域，对决策制定有种五味杂陈的感觉。\\让我们把重点放在这些因素上。请结对做出那种可能会影响或用到所选能力的行动提案。把它们写在即时贴上。
\\当然，可以用任何你们的团队喜欢的方法收集数据。要对所有提案展开讨论。
\\第五阶段：决定做什么
\\时长：10到15分钟
\\要求大家按重要性、实现的可能性，或者预测的投入回报对所有讨论过的提案进行排序。你可以用无声排序或点投票的方式。挑出一到三个最重要的点子，询问团队成员他们是否选择在下个冲刺中试验这些想法。创建一个实现它们的计划。
\\结果
\\总是至少会有一个人选择放问号的那个领域。
\\当把这个练习当作后续行动来引导时，在一起工作时间比较长的团队会触碰到更加困难的条目。我曾经听到过：
\\- 信任--“我觉得我们破坏了信任感。在上次复盘的时候，我们展示了一个已交付的故事，但对于我们引入并且还没有修复的bug只字未提。对这一点我觉得不爽。”\\t
- 决策制定--“我们擅长做出决定，简直是太擅长了。我觉得我们不应该在这个功能限制上做决定。这个决定应该由PO来做。”\\t
- 目标--“我不赞成这个产品的愿景。我觉得它不会成功，但没有人听我提出的顾虑。”\
每个问题你都要解决。有时候，问题多的你根本不可能在一次会议中解决，甚至都来不及讨论。对于一次复盘来说，我只允许团队处理一个（有时是两个）区域，但我会记录下所有的问题，并在后续的复盘中逐一遍历，或者增加后续的会谈来跟进它们。在做这个练习的过程中，经常会有隐藏的冲突和失望被摆到桌面上来。在复盘过程中，我尽量将重点放在那些跟团队相关的问题上—但这并不是说其他问题不重要。我会逐一地分别处理。有时候，只要大声说些什么就够了；有些情况可能要明确指出某人想要离开团队。
\\结论
\\当你处理团队的价值准则时，要记住团队是个有机体。它一直在进化，并且那是好事。要跟他们在一起，并拥抱他们的变化。作为敏捷大师，你永远不会觉得厌烦。要时刻准备好，以开放的心态迎接任何可能发生的变化。只要你们都赞同，那你发现的任何价值准则都是正确的价值准则。
\\参考文献
\\- Blake, R. and Mouton, J. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence\\t
- Derby, E. and Larsen, D. (2006). Agile Retrospectives: Making Good Teams Great\\t
- Whitworth, L., Kimsey-House, H., and Sandahl, P. (1998) Co-Active Coaching: New Skills for Coaching People Toward Success in Work and Life\\t
- \\t
- Examples of icebreakers and energizing activities:\\t
- \\t\t
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关于作者
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是ProCognita的敏捷教练和培训师，在团队和组织层面为客户提供支持。她既有经过软性技能教育的工科学历，又有现实工作中得到的经验，强调组织中的沟通协作和团队动态。从2005年开始，Justyna就在大型的公共安全项目中领导跨国的分布式团队。Justyna 借助自己在精益和经典项目管理上的渊博学识，帮助组织理解敏捷原则，按照自己的方式朝着自组织的、健壮的团队方向发展，通过工程实践将收获最大化，并为扩张做好准备。
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